Bias: Ein interner Nachfolger, der seit Jahren im Unternehmen arbeitet, wird möglicherweise die bisherige Strategie und die etablierten Prozesse ohne kritisches Hinterfragen übernehmen. Ungenutzte Potenziale, die manchmal erst durch einen frischen Blick von außen erkannt werden, bleiben in diesem Fall unentdeckt und können nicht gehoben werden. Das gleiche gilt für bislang nicht erkannte Risiken, die von einem internen Nachfolger weniger wahrscheinlich entdeckt und adressiert werden.

Finanzierung: Leitende Angestellte oder Geschäftsführer verfügen in der Regel nicht über das nötige Kapital, um den mehrheitlichen Erwerb eines Unternehmens zu finanzieren. Entsprechend ist bei Management Buy-Outs der Kaufpreis typischerweise niedriger und beinhaltet einen oft erheblichen Loyalitätsabschlag. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn keine externen Beteiligungspartner involviert sind. Oftmals ist dann ein Verkauf nur möglich, wenn der bisherige Inhaber ein Verkäuferdarlehen an den neuen Eigentümer gewährt oder einer Earn-out-Regelung zustimmt – und dies wiederum bedeutet, dass der Verkäufer weiterhin maßgeblich im Unternehmen involviert bleibt.

Rollenwechsel: Nicht immer sind die besten Mitarbeiter auch gute Unternehmer. Verständlicherweise wird sich der bisherige Inhaber bei der Suche nach einem internen Nachfolger insbesondere auf die fachliche Kompetenz von Kandidaten konzentrieren. Als Eigentümer einer Gesellschaft sind allerdings neben inhaltlicher Stärke auch andere Eigenschaften gefragt: das Eingehen von kalkulierten unternehmerischen Risiken ist genauso wichtig wie die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren und harte Entscheidungen zu treffen.

Mangelnde Branchenkenntnis: Jedes Unternehmen ist individuell positioniert und oftmals in ganz speziellen Nischen tätig. Die langjährigen Unternehmensinhaber und die Führungsmitarbeiter im Betrieb kennen somit Markt, Umfeld und Positionierung am besten. Externe Kandidaten kommen dagegen oft nicht aus der gleichen Nische und müssen sich in die Besonderheiten und das Umfeld eines Unternehmens erst einarbeiten. Das bedeutet im besten Fall nur eine überschaubare zeitliche Belastung, kann im schlimmsten Fall aber auch dazu führen, dass strategische Entscheidungen aufgrund von inkorrekten Einschätzungen und fehlenden Kenntnissen falsch getroffen werden.

Informationsasymmetrie: Das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmensinhaber und einem potenziellen Nachfolger muss erst aufgebaut werden. Auch nach intensiver Recherche wird der bisherige Inhaber keine vollständige Beurteilung des Nachfolgekandidaten vornehmen können – die Wahl eines Nachfolgers beinhaltet also auch einen Vertrauensvorschuss. Auf der anderen Seite wird der Nachfolgekandidat das Unternehmen, den bisherigen Inhaber und die Mitarbeiter kritisch prüfen. Idealerweise kann der Inhaber viele Fragen mit konkreten Zahlen und Fakten belegen, eine vollständige Transparenz ist aber nur selten herzustellen. Deshalb verbleibt für beide Seiten ein erhöhtes Risiko, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert.

Mögliche Verunsicherungen: Handelt es sich bei dem neuen Firmeninhaber um eine externe Person, ist eine anfängliche Skepsis seitens der Mitarbeiter nicht überraschend. Auch Kunden und Lieferanten werden den noch unbekannten Nachfolger zunächst mit einer gewissen Skepsis begegnen. Das bedeutet, dass Loyalität und Respekt der Mitarbeitenden sowie das Vertrauen der Kunden und Lieferanten erst wieder neu aufgebaut werden müssen. Das kostet Zeit und bindet Ressourcen, die ansonsten für wertsteigernde Initiativen verwendet werden könnten.

Die Mitarbeiter einer Firma sind zentrale Elemente des unternehmerischen Erfolgs und müssen deshalb offen und umfassend über den Unternehmensverkauf informiert werden. Grundsätzlich sollten sie nach Vertragsabschluss als erstes über die Pläne informiert werden. Dies kann durch eine E-Mail erfolgen, besser ist es aber, im Rahmen einer Mitarbeiterveranstaltung die Motive für den Verkauf persönlich zu erläutern und Fragen von Mitarbeitern offen und ehrlich zu beantworten. Bei dieser Veranstaltung sollten unbedingt auch die neuen Gesellschafter teilnehmen und die Eckdaten der zukünftigen Strategie vorstellen. Im Wesentlichen geht es darum, Befürchtungen der Mitarbeiter über gravierende Veränderungen im Betrieb zu adressieren und die Motivation im Unternehmen weiter hochzuhalten.

Die Kunden und Lieferanten sind ebenfalls wichtige Stakeholder, für die der Verkauf des Unternehmens Auswirkungen haben kann. Für diese Zielgruppe ist Kontinuität das oberste Gebot. Kunden und Lieferanten sollten aus diesem Grund unmittelbar nach Abschluss der Transaktion informiert werden, um Unsicherheiten und Spekulationen zu vermeiden. Am besten ist es, wenn der bisherige Inhaber sowie der neue Eigentümer gemeinsam aufzeigen, dass der Verkauf des Unternehmens die etablierten Geschäftsbeziehungen nicht beeinträchtigen wird und die Ansprechpartner im Unternehmen fortbestehen. In einzelnen Fällen, insbesondere bei hohen Abhängigkeiten von einzelnen Kunden oder Lieferanten, werden Käufer darauf Wert legen, diese Stakeholder bereits vor Unterschrift der Kaufverträge kennenzulernen, um festzustellen ob eine gemeinsame Zusammenarbeit zukünftig vorstellbar ist. In diesen Fällen müssen ausgewählte Kunden oder Lieferanten bereits vor Abschluss der Transaktion kontaktiert und über die bevorstehende Situation aufgeklärt werden.

Neben der Kommunikation an direkte Stakeholder sollte auch extern offen kommuniziert werden. Dazu gehören regionale Medien, Branchenverbände und Behörden. Hierbei ist es wichtig, eine klare Botschaft zu vermitteln und einen kurzen Ausblick über die geplante Entwicklung des Unternehmens zu geben. In der Praxis wird hierfür häufig eine Pressemitteilung erstellt, die zwischen Käufer und Verkäufer abgestimmt ist und über relevante Kanäle verteilt wird.

In der Regel verfügen Familienunternehmen über Jahrzehnte gewachsene Strukturen und Prozesse. Im Tagesgeschäft ist dies häufig ein Vorteil, beim geplanten Verkauf kann dies aber hinderlich sein. Dies bezieht sich insbesondere auf die oftmals mangelnde Trennung zwischen Unternehmensebene und privater Gesellschafterebene. Beispiele hierzu sind betrieblich genutzte Immobilien im Besitz des Gesellschafters, auf den Inhaber registrierte Patente und Schutzrechte, außergewöhnlich hohe oder niedrige Gehälter für Familienmitglieder, oder Sicherheiten und Haftungsübernahmen durch den jetzigen Gesellschafter, die beim Verkauf des Unternehmens natürlich wegfallen. Hier ist es wichtig, bereits vor dem Start der Verkaufsgespräche die Weichen zu stellen und private und unternehmerische Sphären klar zu trennen. Da diese Trennung häufig mit steuerlichen Implikationen verbunden ist, empfiehlt sich die frühzeitige Einbindung eines kompetenten Steuerberaters.

Um einen geeigneten Nachfolgepartner zu finden und einen fairen Kaufpreis zu gewährleisten, muss das eigene Unternehmen attraktiv dargestellt werden. Dazu gehört, die Stärken und die Potentiale des Unternehmens herauszuarbeiten und mit entsprechenden Daten und Fakten zu belegen. Häufig wird im Rahmen der Veräußerung eine Präsentation erstellt, die den Betrieb umfassend vorstellt und anhand von Case Studies konkrete Potentiale aufzeigt. Zu einer klaren Positionierung gehört aber auch, dass etwaige Risiken intern identifiziert werden, denn nur dann kann man sich als Inhaber frühzeitig auf kritische Fragen der Käuferseite einstellen und entsprechende Antworten vorbereiten. Hierzu zählen Rechtsstreitigkeiten, Kundenverluste, Verstöße gegen Compliance Regeln oder der Abgang von kritischen Mitarbeitern.

Die Stärken und Potentiale eines Unternehmens müssen konsequenterweise in einem verständlich strukturierten Business Plan abgebildet werden. Dargestellt werden sollten dabei die nächsten 3-5 Jahre auf Basis von historischen Ertrags- und Bilanzzahlen. Dabei sollten ungewöhnliche Geschäftsvorgänge, die das nachhaltige operative Ergebnis einmalig verzerren, transparent bereinigt werden. Ein eigener Business Plan ist ein zentraler Punkt in der Vorbereitung, denn legt der Verkäufer keinen eigenen Business Plan vor, wird der Käufer eine eigene Planung entwerfen, die dann möglicherweise weit von den Vorstellungen des Verkäufers entfernt ist.

Im Rahmen der Verkaufsgespräche sind unterschiedliche Auffassungen zum Wert des Betriebs der häufigste Grund für ein Scheitern. Deshalb ist es umso wichtiger, dass sich auch der Verkäufer frühzeitig mit dem Thema Bewertung auseinandersetzt und eine realistische Einschätzung über den fairen Wert des Unternehmens trifft. Es gibt verschiedene Methoden, um den Wert des Unternehmens zu ermitteln, und es ist wichtig, eine fundierte Bewertung durchzuführen, die auf historischen Finanzdaten sowie dem aktuellen Business Plan basiert. Die wichtigsten Bewertungsmethoden wie Multiples oder das Discounted Cash-Flow Verfahren werden in einem separaten Beitrag im zwei.7 Ratgeber adressiert.

Besteht konkretes Interesse am Unternehmen, werden Käufer nach und nach in eine Unternehmensprüfung einsteigen. Zwar wird jeder Käufer eine eigene Vorstellung der offenzulegenden Informationen mitbringen und individuelle Schwerpunkte setzen, aber es gibt zahlreiche Informationen, die bei praktisch jedem Unternehmensverkauf offengelegt werden. Dazu zählen vollständige und aktuelle Finanzunterlagen wie Jahresabschlüsse, Kontoauszüge und die monatliche Berichterstattung, aber auch Steuererklärungen und die Ergebnisse von Steuerprüfungen. Daneben beinhaltet der Datenraum alle anderen Informationen, die zum Geschäftsbetrieb des Unternehmens gehören, von Kunden- und Lieferantenverträgen über betriebliche Genehmigungen und Zertifizierungen bis zu Informationen über Mitarbeiter, IT-Systeme und Patente.

Der Verkauf eines Unternehmens ist alles andere als trivial. Selbst erfahrene Käufer werden sich deshalb frühzeitig externe Unterstützung ins Boot holen. Genau das sollte auch ein professioneller Verkäufer machen. Besonders wichtig sind die Bereiche Recht und Steuern, die nur von erfahrenen Experten vollumfänglich abgedeckt werden können. Generell gilt: Gute Berater sind nicht günstig, aber lohnen sich in aller Regel, da es bei den Verhandlungen im Rahmen eines Unternehmensverkaufs schnell um größere Beträge gehen kann. Zu diesem wichtigen Thema gibt es ebenfalls einen Beitrag im zwei.7 Ratgeber.

Auch wenn potenzielle Käufer in der Regel eine eigene Finanzierungslösung vorbereiten, um den Kaufpreis zu leisten – gerade für kleinere Unternehmen mit einer engen Verbindung zur Hausbank ist es ratsam, die wichtigsten Bankpartner früh über die Pläne eines Unternehmensverkaufs zu unterrichten, denn typischerweise haben sowohl die Banken als auch der neue Eigentümer ein großes Interesse, die funktionierende Bankbeziehung weiterzuführen. Haben die bisherigen Inhaber dem Unternehmen in nennenswertem Umfang Gesellschafterdarlehen gewährt, sollten die Eigentümer eine klare Vorstellung über die Behandlung dieser Darlehen entwickeln. Häufig werden diese Gesellschafterdarlehen im Rahmen des Verkaufs abgelöst, sie können aber auch bis auf weiteres stehen bleiben und dem Käufer somit eine Reduzierung des Liquiditätsbedarfs ermöglichen.

Klar ist, der Verkauf eines Unternehmens muss diskret ablaufen. Trotzdem kommt der Zeitpunkt, an dem man Schlüsselmitarbeiter einbinden sollte. Hier ist es wichtig, auf Mitarbeiter zu setzen die vertraulich und loyal unterstützen. Keinesfalls dürfen Gerüchte über einen bevorstehenden Unternehmensverkauf entstehen, denn dies würde zu Unsicherheit in der Belegschaft und im schlimmsten Fall zu ungewollten Mitarbeiterabgängen führen. Gleichzeitig sollte aber frühzeitig vorbereitet werden, wie nach erfolgtem Verkauf gegenüber Mitarbeitern kommuniziert wird. Oberstes Ziel ist es, die Mitarbeiterbindung und -motivation auch nach dem Verkauf zu gewährleisten. Der ideale Kommunikationsablauf ist in einem separaten Beitrag im zwei.7 Ratgeber beschrieben.

Sobald Sie eine Liste von potenziellen Beratern haben, sollten Sie deren Erfahrung und Qualifikationen prüfen. Suchen Sie nach Beratern, die in der Vergangenheit bei erfolgreichen Verkäufen von Unternehmen in Ihrer Branche unterstützt haben. Es ist dabei wichtig, dass die Berater über konkrete und möglichst umfangreiche Erfahrung im Verkauf von Unternehmen verfügen. Die Anzahl und die Größe der jeweils beratenen Unternehmen ist hierfür ein guter Ansatzpunkt. Bei Anwälten ist zudem wichtig, dass der Schwerpunkt auf dem Bereich Gesellschaftsrecht liegt. Werden im Rahmen des geplanten Verkaufs spezifische Probleme erwartet, z.B. bezüglich Kartell- oder Patentrecht, empfiehlt sich schon für die Vorbereitung die Einbeziehung von entsprechenden Spezialisten.

Ein wichtiger Faktor bei der Auswahl der richtigen Berater ist die Überprüfung von Referenzen. Lassen Sie sich von möglichen Beratern entsprechende Kontakte von ehemaligen Mandanten zur Verfügung stellen und sprechen Sie mit diesen Unternehmen, um deren Erfahrungen zu hören und sicherzustellen, dass die Berater erfolgreich und zuverlässig arbeiten.

Der Verkauf eines Unternehmens kann zeit- und kostspielig sein. Prüfen Sie daher im Vorfeld die Kostenstruktur der Berater und lassen Sie sich ein verbindliches Angebot erstellen. Hierbei ist es wichtig, auch versteckte Kosten wie Spesen, Reisekosten und Nebenkosten zu berücksichtigen. Häufig sind Berater bereit, Festpreise für vordefinierte Leistungen wie die Verhandlung und Erstellung der Verkaufsverträge anzubieten.

Bevor Sie sich für einen Berater entscheiden, sollten Sie die wichtigsten Ansprechpartner unbedingt persönlich treffen. Nur so können Sie einschätzen, ob die Chemie zwischen Ihnen und dem Beraterteam stimmt. Denn in einem Verkaufsprozess ist es wichtig, an seiner Seite Berater zu haben, die tatsächlich im Sinne des Mandanten handeln und ehrliche Ratschläge erteilen. Zudem muss sichergestellt werden, dass das Projekt bei den Beratern eine hohe interne Priorität genießt und notwendige Ressourcen verfügbar sind. Hier bieten sich in der Regel kleinere und mittelgroße Anwaltskanzleien und Steuerbüros an. Diese agieren in der Regel pragmatischer und verstehen die Erwartungen und Bedürfnisse von mittelständischen Unternehmern.

Eine naheliegende Nachfolgeoption ist für viele Unternehmer die Übertragung der Gesellschaftsanteile an leitende Mitarbeiter im Unternehmen. Diese kennen die Firma mit all ihren Stärken und Schwächen und werden in der Regel von den anderen Mitarbeitern anerkannt und geschätzt. Nicht jeder leitende Mitarbeiter bringt allerdings die Führungsqualitäten, die Risikobereitschaft und den langen Atem mit die notwendig sind, um ein Unternehmen nachhaltig weiterzuentwickeln. Zudem fehlt es in den meisten Fällen am notwendigen Kapital, um einen fairen Kaufpreis an die bisherigen Gesellschafter zu leisten. Eine Earn-out Klausel oder eine Finanzierung mit Verkäuferdarlehen kann hier eine Lösung darstellen – beides erhöht aber auch das Risiko des bisherigen Gesellschafters, weil ein wesentlicher Teil des Kaufpreises vom unternehmerischen Erfolg des Nachfolgers abhängig ist. Eine Alternative kann auch eine Beteiligungsgesellschaft sein, die bereit ist mit einem passenden internen Kandidaten ein Team zu bilden und die firmeninterne Nachfolge zu finanzieren.

Hier gibt es unterschiedliche Interessenslagen, abhängig vom Hintergrund des jeweiligen strategischen Käufers:

Konzern
Große Unternehmen sind kontinuierlich auf der Suche nach Wachstum sowie einer Reduzierung des Unternehmensrisikos durch Diversifizierung. Für viele Konzerne spielen dabei Übernahmen von attraktiven Firmen eine wichtige Rolle. Die strategischen Motive sind vielfältig. Ein Zukauf kann die Wertschöpfungstiefe erhöhen, zusätzliche Kundengruppen erschließen, und neue Produktkategorien oder Dienstleistungen erschließen. Darüber hinaus schätzen Konzerne das zusätzliche Know-how und die Mitarbeiter, die bei einem Zukauf übergehen. Potenzielle Synergien spielen für Konzerne bei der Betrachtung von Zukäufen eine wichtige Rolle, da sie in der Regel bestehende Strukturen nutzen können. So können die Produkte des erworbenen Unternehmens über die bereits vorhandenen Vertriebsstrukturen in den Markt gebracht werden. Die bereits bestehenden Strukturen führen aber auch dazu, dass häufig Kostensenkungen auf der Agenda stehen. Beispielsweise können durch die Zusammenlegung mit dem Mutterkonzern Mitarbeiter aus zentralen Bereichen (Personal, Finanzen, Marketing) abgebaut oder das Produktportfolio reduziert werden. Oftmals werden die Strukturen und die Unternehmenskultur der erworbenen Gesellschaft durch die Integration in den Konzern angepasst – und insbesondere Führungskräfte freigesetzt, da entsprechende Positionen bereits im Mutterkonzern vorhanden sind.

Direkter Mitbewerber
Bei einer Übernahme durch einen direkten Wettbewerber greifen grundsätzlich ähnliche Erwartungen wie bei der Akquisition durch einen Konzern. Ein zentrales strategisches Motiv kommt allerdings noch hinzu: die Reduzierung des Wettbewerbs durch den Zusammenschluss oft ähnlicher großer Unternehmen. Das bedeutet nicht nur attraktivere Konditionen im Einkauf, sondern auch eine verbesserte Verhandlungsposition gegenüber Kunden. Gleichzeitig ist das kombinierte Unternehmen attraktiver für talentierte Mitarbeiter. Klassische Synergien, insbesondere auf der Kostenseite, spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Das bedeutet auch hier, dass vielfach der Abbau von Arbeitsplätzen die Folge ist. Erfolgt eine Übernahme durch einen direkten Mitbewerber, ist zudem die zukünftige Besetzung des Führungsteams meist eine Streitfrage, die sich auch nach Abschluss der Transaktion fortsetzen kann. Zudem sollte man als Unternehmensinhaber insbesondere bei direkten Wettbewerbern darauf achten, welche Interessenten für weiterführende Gespräche und letztlich eine Due Diligence Prüfung eingeladen werden. Es kommt häufig vor, dass strategische Parteien anfängliches Kaufinteresse nur suggerieren, um möglichst viele vertrauliche Informationen zu erhalten.

Eine weitere Option ist die Veräußerung von Anteilen an eine Beteiligungsgesellschaft. Hier gibt es unterschiedliche Modelle, von klassischen Private-Equity Investoren bis hin zu Family Offices, die sich auf den Erwerb von Unternehmensanteilen spezialisieren. Bei einer Beteiligungsgesellschaft besteht ein deutlich geringeres Risiko, dass vertrauliche Informationen in falschen Händen landen. Dazu kommt, dass die Beteiligungsgesellschaften in der Regel transaktionserfahren sind und der Zeitraum vom Erstgespräch bis zur Vertragsunterschrift recht kurz sein kann. Wichtig ist hier vor allem, dass der Unternehmensinhaber den passenden Partner findet, der das Unternehmen im Sinne des bisherigen Inhabers weiterentwickelt.

Insbesondere wenn man als Verkäufer Wert auf eine längerfristige Lösung legt und einen Partner mit unternehmerischem Verständnis sucht, kann ein Family Office die richtige Lösung sein. Gerade Family Offices bieten meist die Möglichkeit an, dass sich der Verkäufer weiterhin an der Gesellschaft beteiligen kann. Zu einem gewährt dies dem bisherigen Inhaber die Möglichkeit, an einer positiven Unternehmensentwicklung weiterhin zu partizipieren. Zudem kann eine Rückbeteiligung ein wichtiges Signal der Kontinuität an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sein. Gerade die Weitergabe einer Firma an eine Beteiligungsgesellschaft ist gegenüber den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten erklärungsbedürftig. Hier ist es wichtig, frühzeitig ein gemeinsames Kommunikationskonzept zu entwickeln und offen über Pläne und Ziele des neuen Partners zu informieren.

Beim Management Buy-in verkauft der Unternehmer die Firma an einen Nachfolger, der bislang nicht im Unternehmen tätig war. Dieser Nachfolger wird in der Regel nicht nur die Rolle des neuen Inhabers antreten, sondern auch als Geschäftsführer das Unternehmen leiten. Auch dieser Übergabeprozess wird häufig von einer Beteiligungsgesellschaft begleitet, um den Nachfolger bei der Finanzierung zu unterstützen.

Vorteile

• Neue Impulse: Langjährige Mitarbeiter eines Unternehmens, auch Führungskräfte, sind über die Zeit anfällig für eine gewisse Betriebsblindheit. Dies ist besonders häufig der Fall, wenn sich das Unternehmen solide entwickelt hat. Ein externer Nachfolger hingegen wird unvoreingenommen auf Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens blicken. Somit besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass bislang nicht entdeckte Risiken adressiert und auf der anderen Seite neue Opportunitäten wahrgenommen werden, um das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.
• Auswahl: Während bei einer internen Nachfolgersuche meist nur wenige Kanditen in Frage kommen, steht dem Inhaber bei der Suche nach einem MBI-Kandidaten eine wesentlich größere Auswahl zur Verfügung, die natürlich auch von der jeweiligen Branche abhängig ist. Selbstverständlich stehen somit die Chancen höher, einen Nachfolger zu finden, der ideale fachliche und persönliche Qualifikationen mitbringt.
• Keine Emotionalität: Vielfach besteht zwischen Unternehmensinhaber und führenden Mitarbeitern ein enges Vertrauensverhältnis, das über viele Jahre gewachsen ist. Harte Verhandlungen werden entsprechend häufig vermieden. Beim MBI hingegen wird nur mit externen Kandidaten gesprochen. Folglich besteht keine persönliche Beziehung zum Nachfolger und Kaufpreis sowie sonstige Übernahmekonditionen können frühzeitig und mit der nötigen Konsequenz verhandelt werden. Als Resultat ergibt sich oftmals ein höherer Kaufpreis und für beide Seiten klar geregelte Vereinbarungen.

Nachteile

• Mangelnde Branchenkenntnis: Jedes Unternehmen ist individuell positioniert und oftmals in ganz speziellen Nischen tätig. Die langjährigen Unternehmensinhaber und die Führungsmitarbeiter im Betrieb kennen somit Markt, Umfeld und Positionierung am besten. Externe Kandidaten kommen dagegen oft nicht aus der gleichen Nische und müssen sich in die Besonderheiten und das Umfeld eines Unternehmens erst einarbeiten. Das bedeutet im besten Fall nur eine überschaubare zeitliche Belastung, kann im schlimmsten Fall aber auch dazu führen, dass strategische Entscheidungen aufgrund von inkorrekten Einschätzungen und fehlenden Kenntnissen falsch getroffen werden.
• Informationsasymmetrie: Das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmensinhaber und einem potenziellen Nachfolger muss erst aufgebaut werden. Auch nach intensiver Recherche wird der bisherige Inhaber keine vollständige Beurteilung des Nachfolgekandidaten vornehmen können – die Wahl eines Nachfolgers beinhaltet also auch einen Vertrauensvorschuss. Auf der anderen Seite wird der Nachfolgekandidat das Unternehmen, den bisherigen Inhaber und die Mitarbeiter kritisch prüfen. Idealerweise kann der Inhaber viele Fragen mit konkreten Zahlen und Fakten belegen, eine vollständige Transparenz ist aber nur selten herzustellen. Deshalb verbleibt für beide Seiten ein erhöhtes Risiko, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert.
• Mögliche Verunsicherungen: Handelt es sich bei dem neuen Firmeninhaber um eine externe Person, ist eine anfängliche Skepsis seitens der Mitarbeiter nicht überraschend. Auch Kunden und Lieferanten werden den noch unbekannten Nachfolger zunächst mit einer gewissen Skepsis begegnen. Das bedeutet, dass Loyalität und Respekt der Mitarbeitenden sowie das Vertrauen der Kunden und Lieferanten erst wieder neu aufgebaut werden müssen. Das kostet Zeit und bindet Ressourcen, die ansonsten für wertsteigernde Initiativen verwendet werden könnten.

Leidenschaft für Wachstum
Viele Unternehmen kommen irgendwann in diese Situation – das historische Wachstum konnte erfolgreich mit Bordmitteln umgesetzt werden, aber der nächste Wachstumsschritt stellt eine große Herausforderung dar: sei es die Expansion ins Ausland, der Aufbau einer neuen Produkt- oder Dienstleistungskategorie, oder die Neuausrichtung in einem dynamischen Marktumfeld. In diesen Situationen wünscht man sich als Unternehmer mehr als nur einen Partner mit Kapital – denn für den nächsten Entwicklungsschritt braucht es einen Beteiligungspartner, der für Wachstum brennt. Dazu zählen das Schaffen von Arbeitsplätzen, Investitionen in Forschung & Entwicklung, der Ausbau der Vertriebsleistung und die Nutzung von Marktchancen durch Digitalisierung. Ein Inhaber sollte in diesem Fall also besonders darauf achten, dass Wachstum im Fokus des Partners steht.

Echte Mehrwerte
Der Aufbau eines neuen Standorts, Investitionen in Forschung und Entwicklung, die Übernahme eines Konkurrenten – große Wachstumsschritte erfordern Kapital. Das allein reicht aber nicht. Nachhaltiges Wachstum erfordert Mut, Leidenschaft, und Erfahrung. Ein idealer Wachstumspartner verfügt deshalb über ein Team, das seinen Beteiligungen Menschen mit echten Mehrwerten zur Seite stellt. Dies kann eine Personalexpertin sein, die dabei mitwirkt, dass der Fachkräftemangel für das Unternehmen keine Rolle spielt. Oder ein Unternehmer, der als Marketing- und Vertriebsprofi frische Ideen einbringt. Oder ein Konsolidierungsexperte, der durch jahrzehntelange Erfahrung genau weiß, dass nach dem Zukauf eines Wettbewerbers die Integration noch viel entscheidender ist.

Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit
Eine gute Partnerschaft setzt vieles voraus. Ganz besonders zählen dazu Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit. Dies beginnt früh im Verkaufsprozess: werden Zusagen eingehalten, werden Themen offen und ehrlich angesprochen? In der Regel erkennt man rasch, ob der potenzielle Partner für eine langfristige Zusammenarbeit geeignet ist und zur mittelständischen Unternehmenskultur passt. Und in jeder guten Partnerschaft gibt es irgendwann schwierige Zeiten, in denen ein verlässlicher Partner unabdingbar ist. Deshalb gilt: auch wenn die Veräußerung von Unternehmensanteilen zunächst eine rationale Angelegenheit ist – bei der Auswahl des richtigen Partners spielt auch das Bauchgefühl eine wichtige Rolle.

Für Investoren ist es wichtig, dass Unternehmen über Alleinstellungsmerkmale verfügen, welche die Firmen insbesondere in einem schwierigen Marktumfeld vor negativen Entwicklungen schützen. Diese Alleinstellungsmerkmale, auch USPs genannt, sind vielfältig und stark abhängig von der jeweiligen Branche. Weit verbreitete Überlegungen von Investoren sind:

• Innovationskraft: ist ein Unternehmen in der Lage, durch neuartige Produkte einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb, und damit einen Preisvorteil, zu sichern? Gibt es eine erfolgreiche F&E Abteilung, die in der Lage ist, flexibel auf Markt- und Nachfrageveränderungen zu reagieren? Ist die Unternehmensstruktur auf Innovationen ausgelegt, indem zum Beispiel Mitarbeiterideen aktiv gefördert werden?
• Patente und Zertifizierungen: können neue Produkte und Prozesse längerfristig gegen die Konkurrenz durch Schutzrechte und Patente abgesichert werden? Verfügt man über Zertifizierungen, die vom Wettbewerb nur mit erheblichem Zeitaufwand und Detailwissen erreicht werden können?
• Enge Kundenbeziehungen: ist eine Firma in der Lage, auf der Kundenseite Abhängigkeiten zu erzeugen, weil man beispielsweise als Entwicklungspartner nur schwer zu ersetzen ist, oder durch geographische Nähe schneller und zuverlässiger liefern kann? Kann man Kunden gegenüber als Systempartner auftreten, anstatt nur einzelne, austauschbare Komponenten zu liefern?
• Starke Marke: nicht nur im B2C Segment ist eine etablierte Marke ein Vorteil – sie transportiert Kompetenz und Verlässlichkeit, erleichtert weiteres Wachstum, und wirkt nicht zuletzt attraktiv auf bestehende und neue Mitarbeiter.
• Produkt- und Servicequalität: für viele mittelständische Unternehmen das ursprüngliche Erfolgsgeheimnis. Verlässliche Produkte, Liefertreue, und kompetente Dienstleistungen bleiben ein zentrales Thema für den Unternehmenserfolg – und natürlich auch für Investoren ein wichtiger Punkt.

Ambitionierte Ziele werden von Investoren gerne gesehen. Entscheidend sind bei der Prüfung eines Unternehmens aber harte Fakten. Dazu zählen Finanzkennzahlen, beispielsweise das historische Umsatzwachstum, die historische Profitabilität, die Investitionsintensität und die Entwicklung des Auftragsbestands. Genauso zählen operative Kennzahlen (KPIs) zu den Bereichen, die von Investoren kritisch geprüft werden. Das beinhaltet von der Mitarbeiterstruktur und dem Krankenstand über Ausschussquoten bis zur Neukundengewinnung und der Anzahl neuer Produkte pro Jahr eine ganze Reihe von Kennzahlen, die konkret mess- und vergleichbar sind. In einem fortgesetzten Stadium der Gespräche ist auch das sogenannte Current Trading wichtig, also die aktuelle Entwicklung der Unternehmensleistung im laufenden Geschäftsjahr.

Auch wenn dieses Kriterium objektiv nur eingeschränkt zu greifen ist – eine positive Unternehmenskultur ist häufig ein Indikator für ein intaktes, entwicklungsfähiges Unternehmen bei gleichzeitig geringen Risiken. Welche Indikatoren nutzen Beteiligungsgesellschaften, um die Unternehmenskultur einzuschätzen? Neben persönlichen Gesprächen mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Hierarchien blicken Investoren u.a. auf historische Fluktuationsdaten, den Krankenstand, sowie die Prozesse und Abläufe zur Mitarbeitereinbindung in verschiedenen Bereichen wie Arbeitssicherheit und dem internen Vorschlagswesen. Eine zunehmende Rolle spielt bei der Einschätzung der Unternehmenskultur auch das Feedback in sozialen Medien und frequentierten Karriereseiten im Internet. Erfahrene HR-Experten können hiermit eine Vielzahl an aufschlussreichen Informationen herausfiltern.

Anders als bei den Einzelwertverfahren stehen bei Gesamtwertverfahren die zukünftigen Erträge (Ertragswertverfahren) bzw. zukünftigen Zuflüsse (Discounted Cash Flow Verfahren) im Fokus.

Zur Ermittlung eines angemessenen Wertes wird auf Basis von historischen Jahresabschlüssen eine Planung für die nächsten 3-5 Jahre ermittelt. Beim Discounted Cash Flow Verfahren (DCF) wird dabei auf den freien Cash Flow abgestellt, das heißt ausgehend vom jährlichen operativen Ergebnis werden Steuerzahlungen, bilanzwirksame Investitionen sowie Veränderungen im Umlaufvermögen berücksichtigt.

Die so ermittelten freien Cash-Flows der Planjahre werden summiert und mit einem risikoadäquaten Zinssatz auf den jeweiligen Barwert abgezinst. Dieser Zinssatz (im angelsächsischen Raum WACC genannt) stellt einen gewichteten Risikozinssatz unter Einbeziehung der gesamten Kapitalstruktur dar. Der Zinssatz orientiert sich an den aktuellen Konditionen an den Kapitalmärkten und berücksichtigt zudem die jeweilige Industrie. Stabile Branchen wie beispielsweise Versorger oder Medizintechnik-Unternehmen werden mit moderaten Zinssätze abgezinst, während volatile Branchen mit einem Aufschlag versehen werden.

Da von einer langfristigen Fortführung der Unternehmen ausgegangen wird, kommt über die Planungsperiode hinaus noch ein sogenannter Terminalwert zum Einsatz, indem ein Ertragswert bzw. Cash-Flow Wert über den festgelegten Prognosezeitraum hinaus kapitalisiert wird.

Diese Methode ergibt grundsätzlich nachvollziehbare und mathematisch genaue Ergebnisse. Der errechnete Unternehmenswert ist nicht nur von den zugrundeliegenden Prognosen im Business Plan und den Wachstumsannahmen zur Berechnung des Terminalwerts abhängig, sondern hängt auch erheblich vom verwendeten Risikozinssatz ab. Insbesondere in einem Niedrigzinsumfeld leiten sich aus den entsprechenden Zinssätzen häufig hohe Bewertungsergebnisse ab. Bei wachstumsstarken Unternehmen spielt der risikoadäquate Zinssatz eine besonders große Rolle, da ein erheblicher Teil der Erträge in der ferneren Zukunft liegt und damit besonders stark von der Abzinsung betroffen ist.

Ein Nachteil der Gesamtwertverfahren ist, dass die Berechnung aufwendig ist und für die Erstellung der Planung umfangreiche Informationen über das Unternehmen vorliegen müssen.

Da die Gesamtwertverfahren das Potenzial eines Unternehmens abbilden, sind diese Methoden weit verbreitet und werden auch von Beteiligungsgesellschaften genutzt, die Anteile an mittelständischen Unternehmen erwerben. Gesamtwertverfahren werden zudem von Analysten standardmäßig eingesetzt, um Kursziele von börsennotierten Unternehmen abzuleiten.

Innerhalb der Gesamtwertverfahren hat sich bei Investoren und Beteiligungsunternehmen die DCF-Methode durchgesetzt, da alle Cash-relevanten Vorgänge abgebildet werden und somit Kapitalbedarf und Finanzierungsstruktur klar bestimmt werden können.

Der bei Rechtstreitigkeiten und der Ermittlung von Abfindungen und Entschädigungen vielfach verwendete Unternehmensbewertungsstandard IDW S1 beruht ebenfalls auf einem Gesamtwertverfahren, hier kommt allerdings die klassische Ertragswert-Methode zur Anwendung.

Multiplikatoren sind die einfachste und schnellste Methode, um einen Unternehmenswert zu ermitteln. Man orientiert sich dabei an Marktpreisen von vergleichbaren Unternehmen. Die Ermittlung des Unternehmenswerts erfolgt durch die Multiplikation einer definierten Betriebskennzahl mit einem Multiplikator. Zu den üblichen Betriebskennzahlen zählen Umsatz, EBITDA, EBIT sowie der Jahresüberschuss. In der Praxis sind zwei unterschiedliche Methoden üblich:

Bewertung anhand von börsennotierten Unternehmen
Wenn man davon ausgeht, dass die Marktteilnehmer an den Börsen Unternehmen effizient bepreisen, ist das Bewertungsniveau von börsennotierten Firmen ein guter Anhaltspunkt für den Wert des eigenen Unternehmens. Wichtig ist, dass die gelisteten Referenzunternehmen möglichst gut vergleichbar sind, also eine ähnliche Marktposition, identische Produkte oder Dienstleistungen, vergleichbare Kundenstrukturen, und eine ähnliche regionale Präsenz aufweisen. In aller Regel sind die börsennotierten Unternehmen breiter aufgestellt und wesentlich größer, so dass zumindest im mittelständischen Bereich auf die ermittelten Bewertungszahlen ein Größenabschlag vorgenommen wird, dieser beträgt typischerweise 15-30%.

Bewertung mittels vergleichbarer Transaktionen
Ein sehr guter Orientierungspunkt für das Wertpotenzial des eigenen Unternehmens sind die tatsächlich erzielten Verkaufspreise, die bei der Veräußerung von ähnlichen Unternehmen bezahlt wurden. Da hinter dem Erwerb eines Unternehmens immer eine strategische Überlegung steht, kann man davon ausgehen, dass tatsächliche Verkaufspreise das zukünftige Potenzial genauso berücksichtigen wie mögliche Synergien sowie die bei der Übernahme eines Mehrheitsanteile fällige Kontrollprämie. Da es sich bei dem überwiegenden Teil der Unternehmensverkäufe um private Transaktionen handelt, sind finanzielle Details meist nicht öffentlich zugänglich. Dennoch gibt es zahlreiche Quellen für Referenzmultiplikatoren, wie Finanzpublikationen und die Industrie- und Handelskammern. Eine weit verbreitete Quelle sind die regelmäßig aktualisierten Tabellen der Deutschen Unternehmerbörse (DuB). In der Regel werden Bandbreiten veröffentlich, die je nach Branche sehr unterschiedlich ausfallen können. Auch spielt die Größe des eigenen Unternehmens eine wichtige Rolle: je größer der eigene Umsatz oder Ertrag, desto höher die anwendbaren Multiplikatoren. Oft wird zwischen Micro-Cap (< 20 Mio. Euro Umsatz), Small-Cap (< 50 Mio. Euro Umsatz) und Mid-Cap unterschieden. Zudem spielen die Wachstumsperspektiven eine große Rolle, üblicherweise wird stark wachsenden Unternehmen ein deutlich höherer Multiplikator zugeschrieben.

Wichtig ist bei der Multiplikatorenmethode, die jeweiligen Kennzahlen mit den korrespondierenden Unternehmenswerten in Relation zu bringen. Werden betriebliche Kennzahlen herangezogen, die sowohl Eigen- als auch Fremdkapitalgebern zustehen, ergibt sich aus der Multiplikation der Gesamtunternehmenswert, auch Enterprise Value genannt. Hiervon müssen zur Ermittlung des Eigenkapitalwerts die Fremdverbindlichkeiten abgezogen werden. Die am häufigsten benutzten Kennzahlen für den Gesamtunternehmenswertansatz sind Umsatz, EBITDA und EBIT.

Werden betriebliche Kennzahlen genutzt, die ausschließlich den Eigenkapitalgebern zugeordnet werden, dazu zählt insbesondere das Jahresergebnis, ergibt sich aus der Anwendung des Multiplikators direkt der Eigenkapitalwert. Diese Methode wird bei der Analyse von Aktien häufig verwendet und der entsprechende Multiplikator ist unter dem Begriff Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV) bekannt. Der größte Vorteil von Multiplikatoren ist, dass man schnell und leicht verständlich eine Indikation für den Wert des eigenen Unternehmens erhält. Diese Indikation ist zudem praxisnah und auch externe Parteien gut anwendbar, da kein umfangreiches internes Unternehmenswissen notwendig ist.

Die Nachteile liegen naturgemäß in der meist nur eingeschränkten Vergleichbarkeit von anderen Unternehmen und in der limitierten Verfügbarkeit von belastbaren Multiplikatoren. Zudem sind Daten aus historischen Transaktionen, abhängig von der allgemeinen Marktdynamik, schnell veraltet und können somit ein falsches Bewertungsniveau widerspiegeln. Und natürlich müssen sich bei Verkaufsgesprächen beide Partner auf die anwendbare Methode und den zugrunde liegenden Multiplikator einigen.

In der Praxis ist diese Methode dennoch sehr weit verbreitet, und dient bei professionellen Investoren als das bevorzugte Mittel zur Plausibilisierung von Unternehmensbewertungen mittels der DCF-Methode.