Der Generationenwechsel im Mittelstand bleibt ein brandaktuelles Thema. Laut KfW streben bis zum Ende des Jahres 2025 16 % der kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland eine Nachfolgelösung an. Drei Viertel dieser Unternehmen erachten die Suche nach einem geeigneten Nachfolger dabei als problematisch. Die Suche nach einem idealen Nachfolger gehört somit zu den größten Herausforderungen eines Unternehmers. Auf die wesentlichen Optionen wollen wir in diesem Beitrag eingehen.
Familieninterne Nachfolge
Für die meisten Unternehmer ist die Übergabe an Familienmitglieder die naheliegendste Form der Nachfolge. Gerade mittelständische Unternehmen verfügen oftmals über eine Familientradition, die mehrere Generationen beinhaltet. Nicht immer ist die familieninterne Weitergabe des Unternehmens aber eine realistische Option. Vielfach haben die Familienmitglieder andere Zukunftspläne oder identifizieren sich nicht in ausreichendem Maße mit dem Unternehmen.
Teilweise mangelt es potenziellen Familiennachfolgern auch an Erfahrung und Kompetenz, um direkt die volle Verantwortung über eine erfolgreiche Firma zu übernehmen und diese weiterzuentwickeln. Hier kann es sinnvoll sein, die Übergabe gemeinsam mit einem externen Partner zu gestalten, der seine Erfahrung und sein Netzwerk einbringt, um die Nachfolge gemeinsam erfolgreich zu gestalten.
Erfahrungsgemäß mangelt es Unternehmern gerade bei der familieninternen Nachfolge auch an der Fähigkeit, loszulassen. Auch wenn hinter dem fortgesetzten Mitwirken meistens eine gute Absicht steht, ist es wichtig, dass die Familiennachfolger die volle Entscheidungsfreiheit erhalten, mit der notwendigen Autorität ausgestattet sind und dies im Unternehmen auch klar kommuniziert wird. Bei der familieninternen Nachfolge ist zudem zu empfehlen, dass sich alle Beteiligten frühzeitig mit dem Ehe- und Erbrecht auseinandersetzen, um gravierende finanzielle Folgen zu vermeiden und ggfs. notwendige Änderungen in der Unternehmensorganisation frühzeitig umsetzen können. Auch deshalb dauert die familieninterne Nachfolge häufig deutlich länger als andere Nachfolgearten.
Übertragung an Mitarbeiter
Eine naheliegende Nachfolgeoption ist für viele Unternehmer die Übertragung der Gesellschaftsanteile an leitende Mitarbeiter im Unternehmen. Diese kennen die Firma mit all ihren Stärken und Schwächen und werden in der Regel von den anderen Mitarbeitern anerkannt und geschätzt. Nicht jeder leitende Mitarbeiter bringt allerdings die Führungsqualitäten, die Risikobereitschaft und den langen Atem mit die notwendig sind, um ein Unternehmen nachhaltig weiterzuentwickeln. Zudem fehlt es in den meisten Fällen am notwendigen Kapital, um einen fairen Kaufpreis an die bisherigen Gesellschafter zu leisten. Eine Earn-out Klausel oder eine Finanzierung mit Verkäuferdarlehen kann hier eine Lösung darstellen – beides erhöht aber auch das Risiko des bisherigen Gesellschafters, weil ein wesentlicher Teil des Kaufpreises vom unternehmerischen Erfolg des Nachfolgers abhängig ist. Eine Alternative kann auch eine Beteiligungsgesellschaft sein, die bereit ist mit einem passenden internen Kandidaten ein Team zu bilden und die firmeninterne Nachfolge zu finanzieren.
Veräußerung an einen strategischen Käufer
Hier gibt es unterschiedliche Interessenslagen, abhängig vom Hintergrund des jeweiligen strategischen Käufers:
Konzern
Große Unternehmen sind kontinuierlich auf der Suche nach Wachstum sowie einer Reduzierung des Unternehmensrisikos durch Diversifizierung. Für viele Konzerne spielen dabei Übernahmen von attraktiven Firmen eine wichtige Rolle. Die strategischen Motive sind vielfältig. Ein Zukauf kann die Wertschöpfungstiefe erhöhen, zusätzliche Kundengruppen erschließen, und neue Produktkategorien oder Dienstleistungen erschließen. Darüber hinaus schätzen Konzerne das zusätzliche Know-how und die Mitarbeiter, die bei einem Zukauf übergehen. Potenzielle Synergien spielen für Konzerne bei der Betrachtung von Zukäufen eine wichtige Rolle, da sie in der Regel bestehende Strukturen nutzen können. So können die Produkte des erworbenen Unternehmens über die bereits vorhandenen Vertriebsstrukturen in den Markt gebracht werden. Die bereits bestehenden Strukturen führen aber auch dazu, dass häufig Kostensenkungen auf der Agenda stehen. Beispielsweise können durch die Zusammenlegung mit dem Mutterkonzern Mitarbeiter aus zentralen Bereichen (Personal, Finanzen, Marketing) abgebaut oder das Produktportfolio reduziert werden. Oftmals werden die Strukturen und die Unternehmenskultur der erworbenen Gesellschaft durch die Integration in den Konzern angepasst – und insbesondere Führungskräfte freigesetzt, da entsprechende Positionen bereits im Mutterkonzern vorhanden sind.
Direkter Mitbewerber
Bei einer Übernahme durch einen direkten Wettbewerber greifen grundsätzlich ähnliche Erwartungen wie bei der Akquisition durch einen Konzern. Ein zentrales strategisches Motiv kommt allerdings noch hinzu: die Reduzierung des Wettbewerbs durch den Zusammenschluss oft ähnlicher großer Unternehmen. Das bedeutet nicht nur attraktivere Konditionen im Einkauf, sondern auch eine verbesserte Verhandlungsposition gegenüber Kunden. Gleichzeitig ist das kombinierte Unternehmen attraktiver für talentierte Mitarbeiter. Klassische Synergien, insbesondere auf der Kostenseite, spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Das bedeutet auch hier, dass vielfach der Abbau von Arbeitsplätzen die Folge ist. Erfolgt eine Übernahme durch einen direkten Mitbewerber, ist zudem die zukünftige Besetzung des Führungsteams meist eine Streitfrage, die sich auch nach Abschluss der Transaktion fortsetzen kann. Zudem sollte man als Unternehmensinhaber insbesondere bei direkten Wettbewerbern darauf achten, welche Interessenten für weiterführende Gespräche und letztlich eine Due Diligence Prüfung eingeladen werden. Es kommt häufig vor, dass strategische Parteien anfängliches Kaufinteresse nur suggerieren, um möglichst viele vertrauliche Informationen zu erhalten.
Verkauf an eine Beteiligungsgesellschaft
Eine weitere Option ist die Veräußerung von Anteilen an eine Beteiligungsgesellschaft. Hier gibt es unterschiedliche Modelle, von klassischen Private-Equity Investoren bis hin zu Family Offices, die sich auf den Erwerb von Unternehmensanteilen spezialisieren. Bei einer Beteiligungsgesellschaft besteht ein deutlich geringeres Risiko, dass vertrauliche Informationen in falschen Händen landen. Dazu kommt, dass die Beteiligungsgesellschaften in der Regel transaktionserfahren sind und der Zeitraum vom Erstgespräch bis zur Vertragsunterschrift recht kurz sein kann. Wichtig ist hier vor allem, dass der Unternehmensinhaber den passenden Partner findet, der das Unternehmen im Sinne des bisherigen Inhabers weiterentwickelt.
Insbesondere wenn man als Verkäufer Wert auf eine längerfristige Lösung legt und einen Partner mit unternehmerischem Verständnis sucht, kann ein Family Office die richtige Lösung sein. Gerade Family Offices bieten meist die Möglichkeit an, dass sich der Verkäufer weiterhin an der Gesellschaft beteiligen kann. Zu einem gewährt dies dem bisherigen Inhaber die Möglichkeit, an einer positiven Unternehmensentwicklung weiterhin zu partizipieren. Zudem kann eine Rückbeteiligung ein wichtiges Signal der Kontinuität an Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sein. Gerade die Weitergabe einer Firma an eine Beteiligungsgesellschaft ist gegenüber den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten erklärungsbedürftig. Hier ist es wichtig, frühzeitig ein gemeinsames Kommunikationskonzept zu entwickeln und offen über Pläne und Ziele des neuen Partners zu informieren.
Fazit
Optionen für die Unternehmensnachfolge gibt es also zur Genüge. Wichtig ist, dass man als Unternehmensinhaber eine klare Vorstellung über den Zeitpunkt des Verkaufs und den idealen Partner entwickelt. Genauso wichtig ist allerdings auch, dass man sich als Unternehmer rechtzeitig mit dem Thema Nachfolge beschäftigt – denn eine durchdachte Vorbereitung und die Suche nach dem idealen Partner kann mehrere Jahre dauern.